昨天提到公務行政的問題，因為有對應的問題回來，所以覺得還是值得講得更細一點。底下這篇是口述轉語音辨識成文字再轉AI整理。 我自己是很信奉要談一件事情，就要盡量去理解他，所以很多議題我的觀察是基於非常多的現場跟田野，去看去觀察。我不敢保證我的取樣是準確的，但我也基本上不會用膝反射的立場說話。

推動自動化這些年，我看見的那些隱形阻力 昨天提到，有一定比例的基層公務員是反對自動化這件事。 我可以理解有些公務員夥伴可能會覺得我這樣講有點「雞掰」，畢竟在推動電腦化的路上，碰到最支持與最反對的，其實差不多都是基層公務員。我也不否認，很多人真的是希望自己的工作負擔跟行政資源可以被減輕，在公務領域確實有很大一部分的人是這麼想的。 但整個體系結構的情況是，確實還是會有一部分的阻力來自於這一群人。這也是沒有辦法的事情，這就是現實，我們只是在陳述一個看見的情況。

先說我的背景好了。我父親是公務員，家裡從小就是村里幹事的環境，我是在辦公務的氛圍下長大的，對公務體系的運作方式相當熟悉。 過去這些年，我待過不少地方：

1. 桃園縣政府（約一年）——在社會局服替代役，利用科技手段強化審查流程
2. 嘉義縣政府（兩年）——擔任智慧城市辦公室執行長
3. 臺北市政府（兩年）——擔任市政顧問，算是比較積極再跟局處合作的
4. 新北市政府（半年）——擔任兩年的青年委員，半年的約聘研究員
5. 行政院政委辦公室研究員(半年)——研究虛擬世界法規調適專案 長期以來也在國發會資管處、農委會（現農業部）等中央機關擔任開放資料的外部專家學者或顧問。從中央到地方，我其實都待過。特別是在地方政府待了兩年多，我敢保證，以一個外部科技業者的身分來看待公務體系這件事，我絕對是相對放下比較多成見的人。 所以接下來這些觀察，都是我在這些地方進行田野調查時，親眼看見的事情。 ======= 【例一：公文郵遞回執聯系統】 大概八、九年前吧，我跟台北市社會局合作過一個叫做「公文郵遞」的回執聯收執專案。 起因是社會局當年輸掉了幾起重要的官司，訴願理由都是他們沒辦法舉證「不利處分」有按程序送達民眾。大家知道不利處分是需要雙掛號的，也就是回執聯這個東西。 當時的流程是這樣的：公務員各自寄掛號信、各自填寫回執聯，回執聯寄回給各科承辦人各自保管。問題來了——公務員是有流動性的，承辦人會變換科別、變換業務，這就需要交接。但隨著時間過去，回執聯交接後能保管幾年？一年？兩年？三年？ 一個案件在吵，可能超過好多年，四、五年甚至六、七年後才會討論到這件事。等到真正要打訴訟的時候：
6. 文件可能已經不在了
7. 可能已經弄丟了
8. 或者因為各種原因找不到了 除此之外還有行政成本的問題：地址寫錯、名字弄錯、搞錯對象，錯一次就浪費一次掛號費，累積下來其實也不少。退件回來公務員還負有保管責任，每個人身上都多一個隱形義務。我們常常覺得這種小小的隱形義務不算什麼，可是加起來對工作的影響，還是有一定的比例在那裡。畢竟不是所有人都是細心的人吧。 後來我想了一套方案：利用公文系統裡的結構性文件檔（DI 檔），把收件人的姓名與地址讀取出來，放到一個「回執聯下載系統」。公務員只要選擇要寄給誰，系統自動填好所有資料，連掛號條碼都取好了，產生PDF 到印表機列印，裝訂起來拿出去寄就好。 回執聯回到秘書室時，因為列印時就印了 QR Code，放進掃描機統一掃描就跑程式背景排程自動辨識自動歸檔。每年再把累積的文件統一定案，之後要調閱就去找那一批紙本即可，系統上也有電子掃描檔可以佐證。 這等於讓公務員【憑空消失了一整件繁瑣的工作】，代價只是每個禮拜多花一點點時間處理掃描而已。 這有批次掃描可以用，所以也並不是個複雜的事情。 如果我的認知沒有錯誤，這個機制應該一路運作到現在，至少七年以上了。 ======= 但就在推行這套系統的時候，我有一次去家防陪同仁處理另一個資料清洗的專案，順便跟他們同仁聊到這件事，想多收集意見。 其中有一位夥伴——也不是什麼主管，就是一般員工——跟我說了一句： 「蛤，社會局其他科那麼懶喔？他們連自己收回這些都不行喔？啊不就包在一張紙裡面而已，那能難到哪去？還要特別做個系統喔？有沒有這麼『搞剛』？」 說真的，聽到的時候我蠻震驚的。 我可以理解這個場域蠻多人有類似的想法：為什麼要把這些事情交給系統做？為什麼要改變流程？流程就在那裡，大家好好照著做不就好了嗎？ 這種懷疑、恐懼、害怕與抗拒，我都能理解。但我必須認真地說，這種人在我們倡議者的眼中是【真實存在的】，我們不能否認。 如果一律把數位化美化成「只有主管覺得害怕，而基層都是支持的」，那真的不是事實。 ======= 【例二：志願服務榮譽卡線上申請】 我在台北市社會局推行過「志願服務榮譽卡」與「志願服務手冊」的線上申請。至少加速了整體申請流程——榮譽卡從平均一個案件 25 天，到改完後平均 5 天以內。這就是整合與自動化的力量。到目前為止也上線有六七年了。 那時候業務單位非常支持，因為工作量大、紙本作業繁瑣、要對口的單位也特別多，所以推動得蠻順利的。後來新北市聽說北市做了這件事也很喜歡，也找我去做。我其實一個人做完了雙北的榮譽卡與手冊線上申請系統。 後來台北市自己另外做了系統，新北市到現在都還在用我做的（據說這兩年預計會更新換掉）。 但後來我有機會去中央跟其他縣市做訪談，發現非直轄市、人沒那麼多的縣市，會覺得一年才幾百件申請，人工處理就好。從他們的角度判斷也是對的，業務規模真的很小，不想為了這件事多學東西或調整流程。 可是從我的角度來講，這其實是中央應該統一建立機制，讓大家一起參與的事情。後來中央確實也慢慢在推，只是我覺得執行上所託非人，沒有推得很好。 這就是現實：
9. 你重視的，我不一定重視
10. 我重視的，他也不一定重視
11. 業務量大的單位會重視，但業務量小的就不重視 大家都在同一個環境裡互相磨合的結果，就是有些事情真的推不太動。制度是全面性的，一旦推不動，就會慢慢對整體的結構產生鉗制與影響。 ======= 【例三：據點管理資訊系統——我最自豪的顧問成就之一】 台北市每個里都有數百個社區關懷據點，北市府每年花費數億元在這些據點身上，產生大量的核銷需求——共餐、課程單據、簽到紀錄——所有行政處理壓力全部擠在 11 個承辦人身上。 那一年我協助他們自動化，改善項目包括將簽到改為刷卡、實現即時審核、統一文件格式、簡化核銷流程。 這個案例最值得討論的核心癥結點在於：【到底可不可以用電子刷卡取代人工簽名？】 這題非常 tricky。傳統認知總覺得一定要親筆簽名才行。那時候局長請我幫忙，我分別找了三個科室訪談：
12. 會計室：只要業務辦法寫清楚、承辦人願意承擔風險，就可以按辦法核銷。因為是自有業務而非法定業務，調整辦法的彈性較大。
13. 綜企科：認為電子化可以簡化流程，符合府內行政減量目標，持支持態度。
14. 業務科：本身就非常有動力想推動改變。 結果一開始的情況是——三方都覺得對方會反對。訪談時他們都說：「如果別科同意，我就同意。」 典型的：

• A 覺得 B、C 同意，他就同意
• B 覺得 A、C 同意，他就同意
• C 覺得 A、B 同意，他就同意 最後我把這些意見串聯起來，找大家一起開會：「既然大家的意見一致，那我們是不是就一起坐下來，把這個結論定案？」就這樣順利完成了。如果我的認知沒錯，直到現在據點資訊管理系統仍在使用那套機制，包含健保卡、悠遊卡及身分證等證件進行電子化管理記錄。 但中間有一個插曲：那時剛好有議員質詢社會局局長，問到據點的菜色好不好。業務單位聽了就想叫據點管理單位去系統登打菜色，好讓長官被問到時可以回應。 可是你要知道，一個禮拜有三四次活動，如果要反覆登打，據點每天都要上系統 key in。我們想要的是讓據點可以專心、安心地聚焦在照顧長者的業務上，一旦多了這個義務，他們就得花很多時間來應付系統。 多打一份菜單，對於照顧現場的老人家真的有幫助嗎？我不覺得。所以那時候我們討論了很久，認為應該要減少一切非必要的業務工作。我堅定地把一切該減量的東西都請他們把他減掉了，並且尋求局長跟副座的支持把他做成決議。 ======= 所以你說所謂的自動化、電子整合，甚至只是單純的系統化或水平訊息傳遞，其實它需要考慮的事情還挺多的。大家在意的事情差異非常大，每個人在裡面可能同時既是助力又是阻力，有時候真的就是一句無心的話，影響會像蝴蝶效應般不斷擴大。 所以你說長官一定是最大的阻力嗎？有些地方是，有些地方不是。有些地方我確實覺得管理層非常支持，只是他們不知道自己該支持什麼事情——而那就是我的工作。 我做了這樣一輪，長期參與下來，有一段時間大概四、五年間非常積極，到現在因為很多因素已經不太參與了。但這些經驗足以支撐我們去討論這件事情。 說真的，阻力從來不只在哪一個層級。它就在那些很微小、很隱形的夾縫裡面——在一句「有沒有這麼搞剛」裡面，在三方互相以為對方會反對的沉默裡面，在「一年才幾百件，人工就好」的合理判斷裡面，在「上面一句話、下面忙半天」的結構裡面。 當然我不一定是對的，但如果你問我這些年看見了什麼，我會說：【不要把任何一個群體想得太簡單，不管是支持還是反對，都比我們以為的複雜得多。】 我曾經有過一些機會去改變他，也期望這個體系能夠在這些經驗中，取得更多的前進。

原始 Facebook 貼文