最近一直在體會做標準版產品的痛苦，你得每天掙扎這個功能要做還是這個功能不做。做跟不做都在一念之間，影響卻可能有一兩年。

最近一直在體會做標準版產品的痛苦，你得每天掙扎這個功能要做還是這個功能不做。做跟不做都在一念之間，影響卻可能有一兩年。 我想到當年在 zk 時，跟CEO 兼架構師 Tom 在每個功能的討論。 我當時還是有問題就想解，動不動就加功能想當好人，然後 Tom code review 時常常都會抓我去唸，哈哈哈哈哈。 那時候他常說的，開個功能很簡單，但這個產品需不需要這個功能，還是我們應該開條路讓他們走就好，不要跟既有的功能混在一起。 在那樣的環境底下比較能好好思考我們的策略要怎麼走，畢竟只是個單純的元件產品。扯入市場之後，就會需要持續思考更多市場因素。 我算是命很好，雖然技術一直都不弱，但沒有因為技術強而缺乏管理制約跟訓練，在紀律跟原則面，很久以前一路被很多很好而且我很信任的老師訓練到現在。 很多人在過去都給我很好的經驗跟忠告，我因為技術很早就在應用面封頂(我很久沒寫到我覺得是新技術的東西了，應該有四五年了)，以前一直說不明白，年資的目的是為了什麼。 因為如果是比技術能力，打從我從學校離開的時候就海放很多同齡的同儕了。 但我這三四年站到後面只剩大老闆的位置帶兵打仗，自己站到要為所有事情拿捏規劃跟負責的時候。我現在更明白，年資真正累積的，一方面當然是專業技能，這部分在小時候沒處理好的，還是得持續培養起來。一方面是累積看問題的能力，看事情的架構，想事情的策略。 雖然我的策略野路子味道還很重，很多時候更像是游擊戰而不像是正規軍，但比起很多地方根本是夜市級的管理，這樣的策略我自認還是相對實用而且優秀的。 不同的團隊要用不同策略，能想清楚這件事情，就是一個合格的，負責任的架構師了。 經過這些工作的洗刷，我終於能把這件事情想的更明白了。 本質上還是成王敗寇，但不需燒香拜佛，我需要的是對自己的管理投入，訓練自己的管理技能。這是我這個階段該做的事情。

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