在中小型開發團隊(20-60)，沒考慮訓練需求的前提底下，急於補人都是大忌。短時間內補進太多新人到已經有歷史的專案，會打亂專案本身發展的節奏。

在中小型開發團隊(20-60)，沒考慮訓練需求的前提底下，急於補人都是大忌。短時間內補進太多新人到已經有歷史的專案，會打亂專案本身發展的節奏。 厲害的新人訓練人員，可以幫你量產進入狀況的新人，有的話記得要把握一下，這個功能其實還不錯用。 沒有的話，就要留意怎麼運用新人，給他們適合的發揮空間，其中幾個忌諱，切忌躁進空降主管(除非他能力可以承擔，抗壓性夠，那個位置是沒人要的缺，你有把握挺住)，就算打這個算盤也應該先儲備使用，讓團隊瞭解他的能力，除非真的逼不得已。 其他可能問題，大多數地方融入專案需要時間，這點也不能急躁，另外如果 mentor 不夠多少會出現閒置的狀態，這時候要盡力解決，但這本身不是新人的問題。 新人在訓練人員不足的前提底下，面試要挑一下自主性跟積極性，但要考慮協作性，有些人是上手快但協作難。 技術型主管常常忽略一件事情，除了技術跟目標管理之外，組織管理也是們學問。怎麼溝通，說服，讓大家找到適合他表現的位置。很多技術主管認為規劃好執行路徑，團隊照做就好，忽略團隊其實有自主需求，要適當放風。容易出錯的地方在，如果團隊節奏不協調，達成率雖然做得到，但會慢慢開始出現勉勉強強，團隊進入互相拉扯的狀態。幸運的是，這類團隊負面循環惡化到主體開始發生問題，可以撐相對長的一段時間。 但 pm 型主管會忽略的則是另一個面向，過於重視部屬承諾跟目標，忽略人有時候會犯錯，在錯誤管理的容忍度跟重新調整時程時容易產生連環失誤。如果向下溝通或信任不足，會產生連鎖性的災難，往往在很短的時間連自己的信用都會賠進去。 反過來說，如果能掌握住夥伴的能力，不被環境因素影響 over promise ，也不會過度消耗夥伴導致離職，那 PM 型主管對組織的貢獻則相當可觀。 說到底，作為主管必須對部屬跟自己的決策雙重負責， 我常會說，員工的表現五成是他自己決定的，另外五成是由主管決定的。你怎麼決定任務分配，怎麼安排期望，都會影響最後結果。 這大概是這幾年來的一點經驗，坦白說我發現圈內沒什麼人在談技術組織管理，我十幾年前讀的組織管理教科書，反而還比較有用。(當年從二手書版無聊便宜收來的，當年很喜歡在那邊撿便宜，有什麼看什麼，算是我最早看到制度設計對組織影響的啟蒙書) 不過不論 pm 或 tech ，最大的問題還是在要落地面對問題，我每到一個領域都要落地半年左右，才會開始進入狀況。在那之前我的習慣，都是找一個已經在裡面且信得過的 domain 專家進行 pair ，這樣我們兩邊都能同步取得我們所需要的資源。 其實進一個新的領域，落地成本才是我真正考慮的事情，這就跟上學一樣，這個領域你有沒有本事學，有沒有把握學，才是核心要素。

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