我還是覺得我看到的這些圈內文化，我們過度消耗我們的工程師了。

我還是覺得我看到的這些圈內文化，我們過度消耗我們的工程師了。 讓工程師承載過度的壓力，就算給高 pay 又怎樣，終究還是會把他們壓垮，應該是合理壓力、合理薪酬，而非不可能做到的壓力，不知道在給什麼的薪酬。 太不重視員工的 path 跟培養也是一個問題。 當員工思考的是怎麼跳比較好，而公司思考的是怎麼留比較好，兩個就很難有交集。 我過去帶人都假設他總有一天會走，我留人的方法都是，你在這可以累積、積累，以後離開我們這出去的人，我都希望他不會丟我們團隊的臉。我會跟他們說，我的目標是如果哪天你離開這裡，是一堆人搶著要你。 過程中，我們想辦法找到有累積的事情給同仁做，不想累積挑戰新事的，做些 routine job 。 坦白說很多人在要離開之前，我就已經知道或猜得到，因為培訓一個人到一個程度，他就會想去看看新的世界。特別是新一代的，他們在外面有很多有趣的挑戰可以做。待在同一個地方太久，有些位置讓不出來的話，他們會找適當的地方去。 我在待遇上算是蠻認真處理的人了，很多人別人不敢動的我敢動，很多人覺得夠的我覺得不夠。 我是真的覺得不要看一時的去留，看兩件事情，一個是這個人對團隊的貢獻如何，我相信一個優秀跟負責任的夥伴，是能夠把他的事情合理的分配/調整，做到自己所該有的產出。一個是我們是把人變的更搶手還是更不搶手。 即使他變得更厲害而離開這裡，讓他會感念你對他的支持跟培養，才是幫自己買到下一階段的門票。 不管企業內培訓，企業外講課，只要你時時刻刻這樣做這樣想，我們通常都會做個十幾二十年，你會發現回頭看，你滿手都是可以合作的、靠得住的朋友。

我那天跟一個人資圈的講師提到我過去的招募成績，他說以我的描述，我找的人留任率很高。我其實不是很確定，但我想了一下為什麼。 我有幾個核心原則：

1. 不浪費求職者時間：

• 好好寫 Job description，看不懂要幹嘛就很難確認是不是符合
• 不要排沒有意義的測試，我接任現職工作的第一天就廢掉邏輯測驗，如果跟我對談可以撐到二十分鐘，他的邏輯肯定沒有問題的。筆試我也直接拿掉，我們的面試流程時間大幅縮短，而且不需要面對面。
• 不花力氣讓求職者自己想怎麼證明自己的能力，告訴他你需要什麼能力，讓他試著回應你的需要。我通常會再補上一個問題，你想要有什麼能力，由公司的角度回應他的需要。
• 使用電話面試而非實體面試。這應該算是我的特技了，我個人一向強調意見的傳遞，遠端的溝通，而不是實體的約束。而且都什麼年代了，大家如果無法遠端開會的話，這年頭的開會成本也太高了吧。 面試就是一種比較複雜的會議，我透過聲音就可以施壓跟談判了，不需要動用到眼神跟表情。 而且這樣一來也可以幫求職者省下很多交通跟請假的時間，我個人求職時最討厭為了一個不確定的職缺跑來跑去，自己當主管自然也就同理這件事情。 不過要這樣做的前提是，你對你需要的人員的條件跟需求要非常清楚，不然可能談不出鑑別度。 我在車隊幾乎我招募的所有夥伴都是電話面試進來的。 (不過我在履歷上也蠻挑的，能讓我電話面試的人也不多，我一向不看學歷。我通常會看他過去的工作經驗跟背景，思考他大概是哪一種圈內文化訓練出來的，思考那種文化對我的適性。)

2. 我相對重視目標，對報告的要求不高，看過很多人的管理風格就是漫無止境的報告，明明事情都已經做不完了，還是報告報告報告報告。特別是很多高階主管交接的時候，新來的主管因為不了解環境，就會要求不斷的交報告。 越不信任下面的人就會要求要交越細的報告，這件事情我覺得真的是很干擾的事情。 事實上，沒有足夠低的直接管理比例，要求要到 micro control 等級的報告就是怪事。 如果直接管理人數不多，理論上你不用透過報告也能 monitor 下面的產出。 我對整個團隊該做什麼，能做什麼有自己的一把尺，我們有沒有做到該做的目標是高階主管該處理的，這個我從周邊指標(大 issue 結案情形，開發同仁的 repo commit 跟風格， pm 跟管理人員的 status update 準確程度)，都能協助你掌握狀況。 如果我們真的想瞭解每個人做什麼，擔心每個人沒做到產出，我們應該真的做到字面上的去瞭解，而不是不斷的交報告。報告也是人寫的，他會失真，他會失準。 他每交一份報告，就少一份時間做事。同理，會議也是一樣。 我們每在會議裡面多花一分鐘，我們就失去做事的時間。 坦白說，最後的要領都只有一個點「凡事都是有成本的」，把做每件事情的成本算清楚，你就知道划不划算。 報告不是罪惡，報告是第一優先才是罪惡。 至於目標的宣達，我們每個月都會有一次機會，進行對應目標的處理。
3. 定期會談 我蠻常跟同仁會談的，我很喜歡在他們平常一些卡住的 moment 找他們聊，瞭解他們的判斷。或是平常透過一些例行的 team building 活動多互動，瞭解同仁情形。 再不然真的沒空，就是透過主管瞭解同仁情形。(這另一方面有 push 主管多瞭解同仁的效果) 上次有個績效講師說，平常溝通做的好，期末考評都會很輕鬆。考評我打過幾個次，我覺得都算是有把事情講清楚的，沒有亂當好人，也有把壞人講清楚。我的考評面談一向相當的和平。 另外這種溝通，也有助於同仁更了解團隊的核心思想。 總之，把員工的想法也考慮進去，才是管理階層的工作。

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