資訊開發並不是定出一個目標, 一個願景, 一個方針, 並且佐以很多的細微目標就能達成的.

資訊開發並不是定出一個目標, 一個願景, 一個方針, 並且佐以很多的細微目標就能達成的. 他更像是一個指揮, 在各個角度讓整個體系去運作起來, 去各自揮舞起來, 互相合作去達成的. 如果認為一個事先定義好的規格, 就能決定所有動態現場所發生的事情, 那就過於小看現場的難度跟目標了. 凡事先壓 deadline , 再用所謂白紙黑字來擠壓現場的作法, 更是資訊系統的殺手. 系統是活的. 事實上, 在缺乏對現場將要發生的事情的理解, 重要的往往不是那些我們所站在宏觀, 此刻認為最重要的那些事情, 而是真的要深入現場, 深入細節去挖掘出來的那些仍未被挑戰的事情. 其實, 此刻會發生的事情, 我九月就說過了. 可怕的並不是前端資源, 而是後端承載的人工比例. 當時我的意見被否決, 那現在來跟我說這樣那樣, 到底是想表達什麼. 服務設計, 需要專責的人在做設計協調的角色, 那樣的角色是缺乏的, 就應該去補上. 那是管理者的職責, 一個管理者做不好自己的職責, 只打算用規章規約來壓人. 到底是想表達什麼. 近期幾個嚴重衝突點都一樣, 我們嚴重不了解現場, 提出的意見都是我判斷經不起現場考驗的, 甚至是連執行都是有問題的. 規劃是執行的根基跟根本, 我雖然有一定權力否決規劃, 但如果所有規劃方案都被我否決光了, 那到底是要怎麼辦. 我深感困擾. 我只是把可能會發生的事情, 逐一確認, 就會有人被我問倒, 這還只是第一關耶. 我就不說那些因為被挑戰了, 就乾脆放棄, 覺得你說了算照你說的去做的情況. 規劃, 計畫, 是神聖的, 是嚴肅的. 是不能假手他人的, 我對很多的現場理解是有限的, 我對業務規劃理解也是有限的, 我只能檢查最核心的架構問題跟一些周邊條件(跨部門之間容易互相漏掉的事情). 很多人怕得罪長官, 是因為他們怕丟掉自己的工作, 他們久了就習慣只做長官認同的事情, 而不管那件事情對公司的傷害有多大.這些事情我在這已經經歷到一個, 會讓我產生痛恨情緒的程度. 不知道多少人跟我說, 那是你才能說的話. 或許是吧, 但如果我們不站在整體好的角度, 我們這一年的成長是怎麼來的? 七代機從風雨飄搖, 搖搖欲墜, 到現在變成車隊主戰力, 難道不是在這樣的堅持中, 生存下來的嗎? 我今年堅持多少事情, 為了這些事情傷痕累累, 為了這些事情嘔心瀝血, 做到不知道多少次夢裡醒來, 是在質疑我這樣做到底是不是對的. 每一次被電話半夜叫醒對自己的無能只有痛恨. 我們的工作不是只有影響到我們的生活, 我做不到看著這些事情, 說一句, 反正是別人的白痴決策不關我事. 以前我認識且離開的那些人, 每個人都說, [反正是老闆的決策有問題, 我無能為力], 但我都覺得這些人, 其實有能力在他們的位置上去堅持他們想堅持的, 該堅持的. 只是他們選擇不去做. 這是每個人的職涯選擇, 我都理解. 因為要做該做的事情需要比別人花十倍的時間跟力氣, 承擔十倍的壓力. 我們是專業幕僚, 我們是專業工作者, 我的職責就是就我角度提出最專業的建議, 而不是討老闆歡心. 如果那樣的意見不專業, 就算是大董講的, 我也會站出來跟他爭論. 不是我喜歡用這種姿態說話, 是因為當一個政策或目標無意間觸碰核心問題時, 我就會變得非常緊張. 因為我知道那些問題並沒有權責單位會在意, 實際上沒有人會需要為他負責, 所以如果連我這關都不重視他的話, 實際上就等於沒有人重視他了. 我很喜歡這個產品, 也投入無數時間在這產品很久了, 對這主產品的每一個細節, 我自認比誰都瞭解. 更知道每個細節的可能性. 但我們真的專注在我們該專注的事情上嗎? 很多人都叫我等, 可是到底要等到什麼時候, 對我來說, 此刻是該前進時, 規劃一年多就等現在了, 各項指標都看好, 此刻再不前進還等什麼時候. 一個大公司會有很多損耗, 但我的工作跟我堅持的, 正式把這些損耗給降低, 把目標給集中, 把力氣留給該解決的問題. 最難的並不是執行工作, 而是改變環境, 我花了非常多力氣把這裡變成資訊人員可以運作的環境, 讓這裡從傳產轉換到有資訊印象. 但我還是覺得太多事情跟這裡的文化有所衝突了, 假設照接下來的規劃, 我的這些運作, 我也擔心又是回到原點. 我有時候常在想, 這一切或許只是我的一廂情願吧. 或許我們這種救火隊終究只是中繼投手, 不是先發, 也不是王牌. 我其實工作這麼多年, 我很少真的為了什麼工作, 你說我為了錢嗎? 或許是, 或許不是. 我追求的是更純粹的東西, 把那些事情做好的價值. 其實多少也有人說我不盡人情, 不過我常覺得, 也如同我常跟我主管說的. 他有時候會覺得我一些架構面的東西, 成效太慢了, 但我就跟他說 [真實世界的戰場, 誰跟你慢, 誰跟你等. 此刻你不打仗, 就是別人來打你了. 你不準備, 就是到時候手上沒牌. ]. 去年要成立 GIS 組, 有人說, 我們自己做不好 GIS, 應該自己找 GIS 公司合作, 用他們的專業知識. 喔, 是喔, 那請問這些專業知識, 今年為什麼把案子做得七零八落的, 而今年我們為什麼可以發展出我們自己的一套做法, 做到以前做不到的事情. 因為大家不在同一條船上啊. 我們過去那一套把問題外部化的機制不 work 了, 為什麼喜歡外包? 因為做不出來的風險在外包商身上, 因為解決不了的壓力在廠商身上. 但把問題推給廠商的同時, 我們真的有站在乘客角度想嗎? 我們有站在司機角度想嗎? 為什麼我堅持 in-house , 因為我覺得我們不自己面對核心問題是不行的. 這一年來為了為什麼不外包, 每次我們時程一 delay ,外包派就會不斷的來靠北我不外包所以影響時程. 幹, 我時程 delay 還不是因為每個月都有突發狀況跟臨時需求, 或是不得已在需求不明確跟不穩定的情況下就被逼著交代時程. 講的好像是我人手不足一樣. 戰場大局只要讓我前一個月知道, 就沒有我調度不出來的局面, 只有值不值得的問題. 有人不用扛責任, 整天丟爛攤子出來, 還很愛幫別人規劃工作, 有次真的逼到我有點怒, 就丟了一個案子跟他說, 你想外包就去外包, 但不要來動到我的人跟資源. 那個案子目標有 90% 系統跟核心系統重疊, 當事人根本沒發現這件事情. 很開心的一口應承下來. 倒是他下屬發現了這件事情, 後來還跑來問我怎麼會同意讓他外包. 我就很輕描淡寫的說, 反正那個案子不趕, 如果他那個案子有本事自己重作那 90% 而且還能趕在時程內如他所說[加速], 那我願賭服輸. 結果該案子三個月後找不到任何廠商還是回到我手上做完, 我本來談在我手上只需要兩個月就可以排進去完工, 我不是很懂這麼莫名崇拜外包到底是為什麼. 外包不是不能用, 但要結構標的清楚, 要有優秀 pm 主責, 我們一堆探索型的戰場到底是要怎麼用外包加速, 加速滅亡才是真的吧. 我當了多少年乙方, 我怎麼會搞不懂乙方生態. 越是數字理想的現在, 正是我們不能掉以輕心的時候啊. 我們其實是要從堡壘戰拓展到生態戰的時候了, 但接下來的戰場只讓我在支撐基礎是不夠的. 我不是說我不會犯錯, 但我做的決定, 我出錯, 我該跪的該道歉的該收尾的, 我沒有一次逃避過, 沒有一次推給廠商或下屬. 我能做的就是第一時間解決, 即使別人只是懷疑, 還不確定問題有沒有在, 我做的事情都是第一時間去確認問題在不在. 很多問題主動去關心, 主動去協助, 這是 team work, 但是我常常真的覺得很懷疑, 大家真的是一個 team 嗎? 過去這種由嚴重錯誤的資訊規劃洗下來的錯誤資訊文化, 到底要花我多少年才能改變他呢? 我有時候也覺得, 嗆一嗆上面, 讓老闆把我換掉算了. 我的這個角色, 你不衝突就等著被塞滿爛事跟責任, 不然就是不把責任轉嫁給廠商, 馬上死的就是你. 但真要衝突呢, 又馬上被覺得很難相處. 做事情真難啊~~~ 我還寧願難相處, 至少做出來的成績是實的. 我其實很想問大家一句話, 你是想要一個可靠但機歪的夥伴, 還是想要一個做不了什麼事情, 偶爾會把事情搞砸, 責任都不在他身上的夥伴. 現實很殘酷啊, 我常覺得這就跟司機一樣. 司機也不是真的很喜歡變成被大家討厭的那個樣子, 而是不是那個樣子他就很難在那些真正的奧客中保護自己啊. 我們的工作不就是應該要創造一個, 讓每個人都安心的正向循環嗎? 那為什麼我老是有要做這件事情的要被懲罰的感覺呢. 說真的, 如果哪天我放棄改善這些事情, 我可能也不會太 care 這些事情了. 轉個身就是海闊天空, 能在這裡用這種姿態撐一年多還能做出實績, 我覺得我已經贏過 PR 89 的人了. 誰想挑戰自己抗壓性好不好的, 就來做我的位置看看. 我想的始終是去看看那些我們未曾看過的風景, 那些在信任之牆的另一端的那些事情. 如果我們做到了, 我們或許就可以有一個全新的世界觀. 我想走到彼方, 那些我們未曾到過的地方.

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